Kokemukseni perusteella ”sitä saat, mitä mittaat” pitää paikkansa. Haluan tuottaa vaikuttavaa organisaatioiden kehittämistä. Miksi siis en voi suhtautua varauksettomasti työhyvinvoinnin mittaamiseen ja henkilöstökyselyihin?
Yksilö-/ryhmätaso
Hetkittäin mittaaminen tuntuu erittäin houkuttelevalta. Entisenä kilpaurheilijana ja nykyisenä valmentajana saan syvään juurtunutta tyydytystä nähdessäni kehittymisen tulokset vakuuttavien numeroiden muodossa. Eilen valmennettavani kertoi maajoukkueringin saaneen käyttöönsä FirstBeat- mittarit. Mahtavaa! On upeaa nähdä harjoittelun ja muun arjen rasituksen ja levon vaikutukset numeroina.
Mutta. Itseasiassa tiedän jo erittäin hyvin, missä meillä on tämän urheilijan kohdalla kehitettävää. Olen ollut mukana hänen valmennuksessaan jo kuusi vuotta. Samoin valmennustiimimme, joista jokaisella meistä on omat näkemyksemme, on hyvin kartalla painopisteistä, joita olemme yhdessä valinneet hänen kehittymisensä tueksi. Kyseinen urheilija esitti omia huoliaan ja toiveitaan harjoitteluun viimeksi puoli tuntia ennen eilisiä treenejä. Hän tietää itsekin erittäin hyvin omat kehityskohteensa ja aikuisurheilijana alueet, joissa kehittyminen on hänelle haastavaa. Yhtä lailla hän tuntee myös voimavaransa ja vahvuutensa.
Tässä on mielestäni ensimmäinen syy mittaamisen kriittiseen suhtautumiseen myös työpaikoilla. En ole vakuuttunut mittaamisen lisäarvosta käytännön työn kehittämiseksi. Synnyttävätkö luvut jotain muutosta vastauksia antaneen henkilön työssä tai tiimissä? Eivät automaattisesti. Yhdessä organisoituen ja esimiehen tuella ryhmän on mittaamisesta huolimatta edelleen tehtävä töitä haasteiden ratkaisemiseksi ja tavoitteiden saavuttamiseksi. Kartoitukset, kyselyt jne. edellyttävät tulosten analysointia ja tuovat väistämättä samalla ajallista viivettä kehittämiseen. Virittäydymme turhaan kehittämistyöhön vastatessamme kyselyhin, joiden käsittely haastavimmillaan tapahtuu vasta kuukausia vastaamisemme jälkeen. Jos kehittämistyö ei motivoi vastaushetkellä, tieto tulosten odottamisesta ei varmasti asiaa edistä. Uskallan väittää, että odottelu itse asiassa vaikeuttaa edessä siintävää kehittämistä. Miksi erikseen mitata, kun voi kysyä ja samassa hetkessä aloittaa keskustelun ongelmien juurisyistä ja ratkaisuehdotuksista?
Toinen syy mittaamisen välttämiseen on, että emme sitten kuitenkaan lopulta tiedä, mitä mittaamme. Jokainen meistä tulkitsee todellisuutta omien mielenmalliemme läpi. Kyselyissä käsitteiden ilmeinen tulkinnanvaraisuus, mittaamiseen liittyvät ennakkoluulot ja –odotukset, aiemmat kokemuksemme ym. vaikuttavat niin, että lopulta mittaaminen onkin erittäin monisävyistä ja merkitykset, joita sille annamme, ovat hyvin erilaisia. Yksi lähtökohtaisesti innostuu mittaamisesta (Minä!) ja toinen muistelee katkeroituneesti aiempia prosesseja, jotka kauniista puheista huolimatta eivät kuitenkaan tuoneet apua omaan työn arkeen. Yksilötason työkykyä mitattaessa hyvää tarkoittavat fyysiset mittaukset saavat helposti perfektionistin stressitasot kohoamaan, kun hän näkee lukuina esimerkiksi unen riittämättömyyden. Samalla kierre asiantilan pahenemiseen on valmis.
Koko organisaation taso
Palataan koko organisaation tasolle. Miten työhyvinvointia, työkykyä ja työntekijäkokemusta johdetaan ilman vertailutietoa edistymisestä? Kartoitusten, selvitysten, mittausten ja muiden pääasiassa kvantitatiivisten tutkimusten merkittävin arvo löytyykin nimenomaan koko organisaation johtamisen tasolta, jossa kokonaiskuvan ja isojen linjojen hahmottaminen aidosti helpottuu niitä tiivistävien numeroiden kautta. Olennaista olisikin tunnustaa tämä toteuttaessamme mittauksia. Mittaamista pitäisi tehdä johtamistyön tukemiseksi, ei käytännön kehittämistyön käynnistämiseksi tiimitasolla. Kyselyiden avulla johto myös viestii, millaisista asioista he ovat kiinnostuneita ja mitkä asiat korostuvat johtamisen huomionkohteina. Valitettavasti usein tämä viestinnällinen ulottuvuus jää huomioimatta ja hyödyntämättä.
Mitä siis käytännössä pitäisi tehdä?
Molemmat.
- Käynnistä kehittämistyö tiimitasolla kartoitusten aikana. Kyselyihin vastattaan tiimin kesken yhdessä ja käynnistetään samalla ratkaisujen ideointi ja vaikka ensimmäiset kokeilut paremman työn arjen aikaansaamiseksi. Ryhmätasolla kyselyn tuloksilla on vain vähän välitöntä käytännön merkitystä.
- Koko organisaation tulosten valmistuttua, analyysien jälkeen ja johdon kehityskohteiden tunnistamisen aikana, kehittämistyö tiimeissä on jo edennyt ja ensimmäiset kokemukset kehittämiskokeiluista on saatu. Viritystä organisaation tai muun riittävän suuren työyhteisötason kehittämistoimenpiteiden pilotoinnille on jo syntynyt ja näin myös laajemmin yhteisiä käytäntöjä uudistavat kokeilut saadaan napakasti käyntiin.
Win-win. Samalla vältetään kuvitelma, että mittaus itsessään saisi aikaan muutosta.
PS. Jos aitoa valmiutta kehittämistoimenpiteiden resursointiin ei ole, silloin kyselyt, kartoitukset ja selvitykset on syytä unohtaa kokonaan. Johtamistyön vastuullisuus on muistettava eikä henkilöstöä pidä piinata ”olis kiva tietää, mutta emme aio käyttää tietoa mihinkään” tai ”kait näitä kuuluu tehdä, kun muutki tekee” –kyselyillä.
Tuumailijana Krista Mikkonen. Krista on Taite Organisaatiokonsultointi Oy:n toimitusjohtaja ja organisaatiokonsultti, joka on muun elämän ohessa valmentanut kilpavoimistelijoita viimeiset parikymmentä vuotta.